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企业战略与财务日期:2011-12-13   来源:国新能源  阅读:  字体:    打印

企业战略与财务

                                      煤层气   霍 斌

辞海"战略"一词的说明是: "对战争全局的筹划和引导,依据敌对双方军事、政治、经济、地理等因素,照顾战争全局的各方面、各阶段之间的关系,规定军事力量的准备和运用".当今社会商场如战场,战略也越来越被广泛引申扩大到了商业管理中.什么是企业战略?怎样的战略才是好的企业战略?企业战略包含内容?财务管理在企业战略架构中作用是什么?有了战略,如何做好财务计划和预算?企业战略与财务业绩和财务决策的关系如何?带着困惑和渴望,大家走进了汕头大学,走进战略管理的课堂,走进了企业经营沙盘模拟现场.

一、企业战略管理的理论认知

现代企业战略管理的本质是以实现企业价值最大化为目标,建立竞争优势为核心,以财务业绩为基础,根据外部环境和内部条件选择制定企业战略.换句话说,要想在市场中站稳脚跟,获得高于行业平均利润 ,比竞争对手创造更大的价值,产生正的净现值,必须建立竞争优势.,竞争优势可以通过差异化、成本领先、快速响应的竞争战略取得.

无论从组织结构还是管理流程战略管理均成体系.从流程看,战略管理有四个基本步骤:战略分析与制定、战略计划与预算、战略实施、战略评价以及反馈式控制.战略分析和制定作为战略体系中最为关键的环节,其正确与否直接影响企业的生存,决策者基于对政治、社会、学问、法律、政府、技术等外部环境的分析和对竞争环境供应商、购买者、潜在进入者、替代产品、现有竞争者,即五力分析后,做出战略判断. 就业务层面的竞争战略来说,企业需要就具体业务考虑是成本领先、差异化,还是采用集中战略;

战略计划与预算环节。当战略制定形成后,需要根据企业自身条件进一步制定相应的战略计划。战略计划与任务需要进一步分解至每个部门,确立为实现战略,各个部门乃至员工的具体的战略任务,使战略目标在整个企业中变得清晰、可实行。为了使各层次、各部门的计划得到有效实施,通常会制定相应的业绩指标和预算体系,并根据预算来配置资源,而且以业绩指标预算作为业绩考核的标准。

    战略体系的一个重要特征是交互性,它不仅仅是一个从上到下的计划实行过程,还需要针对实行的过程中各方面的反馈不断进行调整。如果战略所达到的目标不符合预期目标,就需要从战略制定、计划与预算、战略实行与战略评价与反馈式控制四个方面分析存在的问题;即使实现了预期的目标,也需要进一步检讨整个战略过程。

    董事会,作为企业的最高战略决策机关,对企业战略过程的参与必须覆盖了从战略制定、战略实现到战略评价与控制的全过程。为了保证战略过程的有效实行,最终实现战略的成功,董事会不仅审核、批准高管层制定的战略,而且应该监督和评价企业与战略活动有关的各职能部门等主体实行战略的全过程。传统的董事会职能往往更多的集中于战略决策,例如确定企业的经营目标和使命,选择、制定企业战略,但在企业战略过程与控制方面做得不足。为了保障战略过程的有效,董事会应该关注和评价企业整个战略过程,包括战略计划与判断过程、战略计划与预算过程以及战略实行过程。董事会应该定期地对在企业战略活支架 各战略主体能否有效履行各自的战略职责进行关注和评价。

    建立竞争优势有三种方式:差异化、低成本和快速响应。企业所处的竞争结构就是企业所处的竞争环境和它在其中的定位,这叫竞争分析。另一个竞争方面的事情就是企业实行核心流程的能力,这叫内部分析。很多企业不止做一种业务,因而在战略架构里需要考虑多种业务的协同问题,有时也叫投资组合管理。企业在业务范围和重点上日益国际化,大家需要专门了解通过跨国企业国际经营来增强竞争优势方面,会有哪些资源整合上的挑战。这在战略架构中称为"企业协同"。战略架构的最后一个因素称为组织能力,即领导力、学习力、和变革能力。这些是组织的App,它是战略架构中其他因素的牢固基石。

二、财务管理在战略管理中的关键节点.

战略管理的广泛推行,要求企业职业经理人采用与企业战略相适应财务管理方法,不能只从单纯的财务观点出发进行理财,追求财务自身的最优化,而必须具备战略思想,从战略的全局来考虑和设计企业的财务行为。将战略管理思想引入财务管理,将全面提升财务管理的质量

    投资决策融资决策和绩效评估是现代企业财务管理的核心内容,也是在企业战略管理体系中保证战略实施的重要环节.

()长期投资决策分析 ----资本预算

   正确的投资战略计划和投资活动是企业价值增长之驱动力。企业战略决策由一系列的长期投资决策(通常在1年以上)组成,长期投资决策又称资本预算。众所周知,任何决策都会消耗企业的稀缺资源,尤其是资本预算项目会长期占用企业资源。而要优化企业资源配置,必须进行成本与效益的权衡,计算项目对企业价值增长的贡献。因此,衡量投资成本与效益,估算投资项目的价值增值,是大家进行资本预算的基本思路。另外,投资时机也是大家考虑的重要因素,因为这涉及到对市场需求和生产能力的预测。时机很重要,资本必须在需要之时能够马上到位。例如,泰克企业是电子游戏机的生产商,2004,市场对泰克企业的产品需求急剧增加。这是泰克企业打算通过租用新厂房、购置和安装新设备来提高产能,这一过程至少需要4个月的时间,但是到可以生产时,其它生产商已经占据了新增加的市场份额。因此,泰克企业若希翼抓住机遇,应该提前六个月或一年开始正确预测市场需求并进行产能规划。

    有效的资本预算能够提升资产购置的质量和时效。如果一家企业能够提前预测到资本资产的需求,就可以在需求来临之前购入该项资产。不幸的是,许多企业一直等到现有资产逼近最大生产负荷时才开始订购新的设备。如果由于整体市场需求的增加而导致销售增长,那么行业内的所有企业都会同一时间添置新的设备。这就造成了设备采购、安装的延迟,成本的增加在所难免。如果企业能够预见销售的增长并在淡季购进设备,完全可以避免这一问题的发生。准确的预测至关重要,因为倘若企业扩大了生产能力,而销售并没有如预料的增加那么多,那么它就会陷入巨大的困境之中,轻则亏损,重则破产,后果不堪设想。

 

资本预算分析方法

    为了评估投资项目,大家必须弄清来自每项投资的现金流以及所有现金流的风险程度。大家通常以采取六种长期资产投资评估方法判断一个项目是否能够增加股东价值,从而决定是否将某项目纳入资本预算之中。这六种方法是:回收期法、贴现回收期法、净现值法(NPV)、赢利指数法(PI)、内部收益率法(IRR)、修正内部收益率法(MIRR)。现行最长被使用的是内部收益率法.

()融资决策

    简单地说,融资即"资产管理",而企业财务经理的职责之一就是为不动产投资筹集资金。融资决策将涉及到企业的负债和股东权益,简单的说,企业的资本结构就是债务和权益的结合。一个企业可以通过贷款进行债务融资,也可以发行普通股或优先股等进行权益融资.债务融资预期应当支付利息和本金,这是法律规定的义务,到期不履行义务可能导致财务危机;权益融资不会引起债务,但需要向所有者分配股利.债务利息可以抵税,股利支付则不能减税。由于融资方式在风险、税收待遇、回报率、以及清算时优先受偿权等方面都有所不同,融资决策首先应当考虑企业价值实现最大化的资本结构.在资本结构中债务融资越多,每股收益的波动越大..债务融资是把双刃剑,当企业经营良好时,通过财务杠杆作用,所有者可以得到丰厚回报;经营不善则要承受权益下滑的损失.

    在制定融资战略时,企业通常会考虑下列因素:采取短期融资还是长期融资方案?向银行贷款还是发行有价债券?采取固定利息还是可变利息?贷款条件是什么?是否有机会增加债券价值?

()绩效考评运用

    现代财务管理用经济附加值作为衡量业绩标准,经济附加值为投资回报减去加权平均资本成本的差额,换句话说,它不仅考虑到费用、成本、利息和税金,还考虑到了资本的成本,如果利润率比资本成本低,那么无法为股东创造财富

    许多美国企业,包括可口可乐、百力通、博伊西加斯凯德等在内,都使用这种较新的经营业绩评估和奖励方法----经济增加值法。该方法以经济利润而不是会计利润来奖励管理人员为基础。会计利润是根据会计原则记录的收入与成本之差,而经济附加值为投资回报减去加权平均资本成本的差额.经营利润和资本成本之差就是企业的估计经济利润,或者经济增加值。

    净现值和经济增加值之间也存在直接的联系---净现值等于项目未来经济增加值的现值。因此,接受净现值为正的项目应该带来正的经济增加值和市场增加值(或企业市值超过账面价值的部分)。这样,一套奖励经理们产生正的经济增加值的报酬机制将导致净现值法在制定资本预算决策中得以运用。

    企业对不同子企业发展策略的整体考虑和安排又会导致各子企业的发展不平衡和业绩不一致,因而对子企业的评估不能用简单统一的指标予以衡量。有效的评估方法是将子企业的考核评估与企业对其的整体战略安排结合起来,当设立某一子企业的目的主要是为进入某一市场时,就应以市场份额的大小作为评估主要的指标;当收购兼并某地区一家企业的目的主要是为获取其有效技术和产品设计开发能力时,就不能简单地以利润作为评估指标。由于大型企业集团的战略是一体化的,因而对各子企业的考核评估必须要与企业的整体战略相协调。

()财务人员在企业战略中财务应发挥的作用

随着信息技术的发展,财务人员已经从传统的繁重的核算任务中摆脱出来了。根据现代企业的发展,财务人员应该更多地在发展战略的制定和实行上为企业做出贡献。现代战略理论与实务的发展也告诉大家,企业战略的制定和实施需要整个企业员工的参与,特别是高层财务主管的积极参与。就战略而言,由于其独特的复杂性和重要性,财务人员首先应积极参与对市场宏观环境包括政治、经济、社会和技术发展环境等的分析和行业环境分析,以确保战略决策的制定建立在科学基础之上,并有效地控制战略风险对企业财务的影响。其次,财务人员应积极参与战略的实施,特别是相关业务的发展与国际化融资、投资和财务管理之间的联系。如果收购作为达成战略目标的一种手段,则需要财务人员参与收购目标的选择,对被收购对象的尽职调查,在尽职调查基础上的估值,与被收购对象的谈判,以及筹措财务资源完成收购交易等。

在战略管理进程中,财务人员需要发挥作用的另一个重要方面就是监督。现代企业管理的发展已经表明监督并不仅仅是对财务资源的监督,它需要财务人员结合企业战略目标,识别出实现企业目标的关键成功要素,从而设计关键业绩指标,并对关键业绩指标实施监控,以确保企业战略目标的实现。

战略型、经营型的财务人员,他们必须理解企业的整体战略,并且积极为制定正确的战略目标贡献力量;他们能对企业战略的有效实施提供积极的支撑,为企业经营目标的实现创造有利的条件;他们能对企业目标的实现情况进行有效的评估,以客观考核各地子企业的经营业绩和对企业战略目标提出调整建议。同时,他们还要明了国际化战略与企业远景战略之间的联系,能够进行有效的行业分析、对目标收购企业进行估值,需要熟悉现代风险管理技术,需要理解和运用国际会计准则以及所在地的会计准则等等。

  为了满足这些要求,财务人员应该从以下几个方面提高素质以满足战略的需要:(1)掌握战略管理的理论与实务。现代财务人员单纯理解财务会计已经远远不够了,需要尽快吸取近几年的蓬勃发展的战略管理理念和管理实务。(2)掌握全面的风险管理理论与实务。企业传统的着重于流程的内部控制正在被全面风险管理理念与实务所取代,财务人员只有在理解了全面风险管理的理念与实务的基础上,才能够结合本企业的实际,设计和实施关键成功要素与关键业绩指标,并识别、分析和应对本企业所面临的关键风险。(3)掌握现代财务分析方法,特别是对企业价值的评估方法。(4)掌握国内、国际和经营所在国的会计准则,能够编制符合相关法律法规要求的财务报告。

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